Повышение эффективности работы подразделения - Исследование эффективности работы руководителя подразделения

Главная — Все статьи — Повышение эффективности работы персонала. Повышение эффективности работы персонала — предмет заботы практически каждого руководителя ИТ-службы — и небольшой компании, и промышленного гиганта.

Система мотивации персонала нередко строится методом проб и ошибок, причем количество ошибок довольно велико. Как оптимизировать мотивационные модели? Как вызвать у людей желание работать именно в этой организации, работать на достижение бизнес-результата?

В ИТ-службах часто складывается ситуация, когда люди хорошо мотивированы в работе над проектом, понимают цели и задачи работы, четко видят горизонты, осознают зоны ответственности и работают с полной отдачей.

В повседневной же работе картина часто существенно отличается: Получается, что спринтерские дистанции коллектив проходит быстро и слаженно, а вот достижения на стайерских дистанциях выглядят куда более скромно. Поскольку зачастую руководители не в состоянии переломить ситуацию, начинается поиск внешних факторов влияния.

Однако каким бы успокоительным и достоверным ни выглядело объяснение, проблемы оно не решает. Для того чтобы понять причину этого феномена, надо рассмотреть реальные, а не декларируемые организационные принципы компании в целом и ИТ-подразделения в частности.

О создании или совершенствовании системы мотивации задумываются, когда возникает необходимость в повышении эффективности работы сотрудников, в более рациональном использовании трудовых ресурсов. Нередко руководители описывают проблему примерно так: Они — хорошие профессионалы.

Зачастую ощущение неэффективного использования трудовых ресурсов возникает на интуитивном уровне и не подкреплено никакими показателями. Выходом из создавшейся ситуации руководителям часто видится изменение системы мотивации персонала, под которым, как правило, понимается увеличение оклада. Эффективность работы людей зависит не только от мотивации, поэтому необходимо рассматривать ее в сочетании с другими значимыми факторами влияния.

В рамках этого подхода эффективность рассматривается как производная трех элементов:. Лидерские качества — важная составляющая компетентности сотрудников ИТ-службы, поскольку в бизнес-среде, значительная часть которой организована по проектному принципу, большинство специалистов время от времени становятся на менеджерскую позицию — менеджер проекта, руководитель проектного офиса и пр. Это могут быть неорганичные правила работы, стандарты, затрудняющие работу сотрудников, пробелы в оргструктуре, отсутствие регламентов и процедур — например процедур реакции на проблемные ситуации, и прочее.

Исходя из формулы, можно рассмотреть деятельность сотрудников в трех измерениях — профессионализм, мотивация и корпоративная среда. Уровень профессионализма ИТ-специалистов можно измерять с помощью профессиональных тестов или опираясь на оценку непосредственного руководителя. Сложнее обстоит дело с их менеджерскими навыками и компетенциями — зачастую ИТ-специалисты не проходят никакого обучения менеджерским навыкам и реализуют свои менеджерские функции, исходя из собственных представлений о них.

Причем распространена ситуация, когда начальником ИТ-службы становится лучший ИТ-специалист, независимо от того, есть у него задатки и навыки руководителя или нет. Организационные барьеры в разных компаниях очень индивидуальны. Бесконечные обязательные служебные записки, которые требуется писать по любому поводу, усложненные процедуры согласования действий, устаревшие корпоративные стандарты и многое другое может сдерживать развитие организации.

В результате значение организационных барьеров часто недооценивают. Как и любой другой процесс в системе управления ИТ, управление персоналом должно иметь четко определенные цели, явно связанные с целями ИТ-подразделения, согласованными, в свою очередь, с целями и приоритетами компании. Для достижения этих целей должны быть определены задачи, основные виды деятельности, процедуры. Должна быть распределена ответственность за выполнение как отдельных процедур, так и процесса в целом.

Должны быть выделены необходимые ресурсы, обеспечено наличие нужных компетенций. Желательно определить и научиться оценивать измеримые показатели эффективности процесса управления персоналом.

Оценка эффективности отделов, подразделений и сотрудников предприятия

Важно, чтобы деятельность по управлению персоналом включала в себя фазы планирования, исполнения, оценки и совершенствования. Основные виды деятельности в области управления персоналом осуществляются, по его словам, примерно так:. Расчет квоты ни на чем не основан. В области обучения — в рамках бюджетов — с одной стороны, смутных представлений о перспективах развития инфраструктуры — с другой. Деятельность соответствующего отдела на уровне компании не дает результатов, когда речь идет о персонале ИТ-службы.

Профессионально-ориентированный подбор ведется бессистемно. Детальный календарный план может быть не только составлен, но и соблюдаться. Руководитель ИТ-службы принимает в этом участие в особых случаях, таких, как попытка ключевого сотрудника оставить компанию. Описанные практики совсем не похожи на рекомендации, изложенные в современных моделях управления ИТ, такие, как COBIT [CОВIT 4. PO7 Manage IT Human Resources. IT Governance Institute www. Причинами такого несоответствия, по мнению Романа Журавлева, являются:.

И мотивационная схема должна быть напрямую связана с достижением бизнес-целей подразделения и компании в целом.

В процессе постановки общие стратегические цели компании декомпозируются до уровня отдельных исполнителей.

Как повысить эффективность работы бухгалтерской службы

Каждый сотрудник должен, с одной стороны, иметь перед собой перечень понятных целей и объективных критериев их достижения, а с другой — видеть, каким образом его работа способствует общему успеху. Все это создает важнейший психологический эффект — ощущение причастности к большому делу. Без него заинтересовать сотрудника практически невозможно. Очень важно, чтобы изначально были заданы правила игры, не только с точки зрения мотивации, но и организации работы вообще.

Нужно четко зафиксировать — каковы зоны ответственности сотрудников, как мы работаем, как мы общаемся, как и кто будет контролировать работу, как будем наказывать. Для построения эффективной системы управления и мотивации для ИТ-службы, подчеркивает Роман Журавлев, важно:. Согласовать высокоуровневые цели с руководством компании, довести их до сведения сотрудников; сделать подкрепления зависимыми только от явных результатов деятельности ИТ.

Награды за чужие успехи не стимулируют работать лучше. Премии и другие поощрения по результатам работы компании могут способствовать лояльности сотрудников ИТ-службы, но не повышению качества работы; определить промежуточные точки оценки деятельности — смысловые или временные.

Премия по итогам года стимулирует лучше работать в декабре. Результаты промежуточных оценок должны быть оперативными и явными. Премия за хорошую работу в первом квартале, выплаченная в сентябре, воспринимается как поздно возвращенный долг; сделать систему управления и мотивации адекватной сложности организации, обеспечив простоту, справедливость и точность оценок.

Учесть особенности разных способов управления деятельностью. Использовать данные систем автоматизации деятельности по управлению ИТ записи о выполненных работах, отчеты, протоколы и др. Оператор службы поддержки пользователей, программист и сетевой инженер обладают разными характерными особенностями личности, предпочитают разные объекты деятельности, по-разному организуют свою работу… И эффективная система управления и мотивации должна учитывать эти различия; обеспечить возможность профессионального роста.

Для ИТ-специалистов он обычно приоритетнее карьерного. Возможность обучения обеспечивает актуальность профессионального уровня, поддержание и повышение квалификации; постараться наладить эффективное взаимодействие с отделом кадров. Часто он не помогает ИТ-директору потому, что ни одна, ни другая сторона не понимает, в чем состоят общие задачи, а не потому, что эти задачи не имеют решений.

Тем не менее, пока для большинства людей главным мотивирующим фактором является материальная мотивация. Но с этим фактором, по словам Елены Шаровой, нужно тонко и грамотно работать: Сотрудники воспринимают его как факт и не видят связи между повышением зарплаты и ростом их квалификации. А более способные сотрудники не мотивированы на стремительный профессиональный рост, поскольку не видят, как их заработок зависит от качества работы. Одним из эффективных механизмов материальной мотивации является аттестация персонала.

В процессе аттестации с сотрудником оговариваются цели на год, связанные с профессиональным и карьерным ростом. В аттестационной форме записываются не просто его обязанности, а план развития — в какой новой роли надо себя попробовать, какие навыки и компетенции следует развить, чтобы шагнуть на новый уровень. В рабочих целях на год закладывается база для развития определенных навыков.

За ростом квалификации, развитием навыков и компетенций следует и изменение компенсации. Вторым инструментом выстраивания мотивационных схем служит мотивация по целям. Всегда существует премиальный фонд. Надо лишь придать смысл премиям, которые в разных компаниях по традиции выдаются ежегодно, ежеквартально или ежемесячно, нужно привязать их к достижению конкретных целей.

В отрасли ИТ, по общему мнению, основным фактором нематериальной мотивации является профессиональный и карьерный рост. Поэтому нужно планировать, как сотрудник будет расти и в профессиональном, и в карьерном плане, на перспективу двух-трех лет, говорит Елена Шарова. Благодаря этому общие цели верхнего уровня декомпозируются до конкретных целей каждого сотрудника.

В соответствии с рабочими целями сотруднику ставятся цели развития — чему нужно обучиться, что освоить. Более того, чтобы показать сотруднику возможности развития, мы всегда ставим в аттестации несколько более амбициозные цели, чем положено по квалификации. Среди других важных факторов нематериальной мотивации можно отметить значение личности руководителя.

Материальная составляющая важна, но более важны условия — профессиональные и личностные. Никто не готов работать с неприятными для себя людьми и переливать воду из пустого в порожнее, — резюмирует Дмитрий Волощук.

Конкуренция за специалистов идет во многом благодаря этому ресурсу. Но поскольку мы уже находимся в ситуации, когда кандидаты формируют рынок, и спрос на них гораздо выше, чем предложение, вопрос нематериальной мотивации будет стоять остро в перспективе ближайших лет. Когда оплата труда достигнет потолка, начнут изыскиваться другие ресурсы. И тут российский рынок пойдет по западному пути: Разработка системы мотивации для каждой компании индивидуальна, она зависит от множества внутренних и внешних факторов.

Если система мотивирует на одно, а люди ожидают от компании другого, то система мотивации не будет работать, поскольку она не подходит для этих конкретных людей. И напротив — мотивационные схемы должны быть адекватны ожиданиям компании от персонала. Внутренние установки людей — область сложно идентифицируемая. Они складываются из общественных, групповых и индивидуальных предпочтений, целей и традиций. Но, несмотря на все многообразие внутренних мотивов, некоторые характерные черты, присущие ИТ-специалистам, выделить можно.

Руководители, подбирая сотрудников, симпатизируют близким по духу людям. В результате со временем коллектив складывается из людей с одинаковым образом мышления.

Наряду с очевидными преимуществами, такой подход несет в себе некоторые недостатки. Сегодня руководителями компаний и их подразделений в подавляющем большинстве случаев являются люди, нацеленные на постоянный профессиональный и карьерный рост, причем сфера ИТ, как уже отмечалось, отличается тем, что профессиональный рост имеет приоритет.

Каждая очередная ступенька профессионального роста, как правило, соотносится с участием в каком-либо проекте. Соответственно, у многих ИТ-специалистов выработалось проектное мышление. Становясь руководителями, они подбирают сотрудников со схожими деловыми качествами.

Если работа ИТ-подразделения в такой ситуации организуется по проектному принципу, оно будет очень эффективным, особенно в динамично развивающейся компании. Проектное мышление таит в себе еще одну опасность. Люди, привыкшие к проектной работе, считают необходимым включиться в реализацию как можно большего числа проектов, независимо от реальной возможности их выполнить.

Основным показателем профессионального неуспеха они считают отказ от проекта. Поэтому ИТ-подразделение может быть вовлечено во множество одновременно реализуемых внутренних проектов, направленных на автоматизацию различных бизнес-процессов или совершенствование созданных систем. При этом совокупный объем работ значительно превышает возможности имеющихся ресурсов. Соответственно, десятки проектов могут годами находится в незавершенном состоянии. Разумеется, руководитель должен был бы фильтровать предложения внутренних заказчиков, исходя из имеющихся в его распоряжении ресурсов.

Но, как правило, ему самому свойственно проектное мышление, и команду он сформировал из единомышленников. В такой ситуации мы предлагаем сменить ценностный ориентир — главным становится не количество реализуемых, а количество успешно реализованных проектов. Это автоматически влечет за собой создание фильтра предложений заказчиков — в работу начинают приниматься только те проекты, в которых функциональные подразделения действительно заинтересованы.

Сотрудники ИТ-службы — замечательные профессионалы с высоким уровнем знаний и богатым опытом. Они прошли путь от начинающих программистов и администраторов систем до профессионалов высокого уровня, досконально знают предметную область и хорошо понимают, чем занимаются их подчиненные всех уровней. Однако их нынешняя работа лежит в большей степени в области менеджмента, чем в специфически предметной области. Основная функция этих специалистов — постановка задач и контроль их исполнения.

Но знание предметной области и отсутствие менеджерских навыков приводят к тому, что они стремятся разбирать каждую проблему, возникающую у сотрудников, слишком досконально или берутся исправлять недочеты сами.

На любой запрос о помощи или в процессе контроля исполнения поручений они реагируют не как менеджеры, а как инженеры. Они очень любят свою работу и не в силах отказаться от интересных задач предметной области, потому что управленческие задачи их так не увлекают. В такой ситуации очень важно выстроить систему приоритетов в мотивационной схеме.

Еще одна распространенная ошибка в создании системы мотивации — когда система мотивирует людей лишь на индивидуальную работу и все показатели отражают личную эффективность каждого сотрудника.

В такой ситуации сотрудникам для комфортной работы не хватает ощущения команды, коллективной взаимопомощи и поддержки. Напортив, люди неосознанно стремятся лоббировать приоритеты своего участка, что тормозит общее дело. Не хватает синергетического эффекта от работы команды.

Премии в этом случае будут раздроблены: В таком способе мотивации нет ничего революционного — именно так, например, была организована система премирования на промышленных предприятиях еще во времена СССР. Но руководителям ИТ-служб практически никогда не приходит в голову примерить этот опыт на работу подведомственного подразделения.

Возможно, на первый взгляд, идея сравнить труд человека, производящего материальные ценности, с трудом человека, создающего ценности интеллектуальные, выглядит абсурдной. Но если присмотреться пристальнее, в процессе организации их труда и целевых установках обнаруживается много общего. Как любая область деятельности, область информационных технологий проходит различные стадии жизненного цикла. Сначала в новую область приходят творцы, но со временем технологии отрабатываются и возникает широкий слой ремесленников.

Появляется четкий порядок действий, набор алгоритмов и шаблонов, предназначенных для решения задач. Это необходимо и неизбежно.

Так как сфера ИТ достаточно молода, творчество в ней превратилось в ремесло сравнительно недавно. Поэтому для сегодняшнего дня характерна ситуация, когда ИТ-специалист, достигший высочайшего профессионального уровня, теряет интерес к предметной области, которая больше не дает ему возможности решать задачи все более высокой сложности.

Тем более, ИТ-среда так устроена, что человек может дойти до очень высокого карьерного уровня, оставаясь экспертом. Сегодня у компаний возникает серьезная потребность в повышении эффективности ИТ-служб, в увеличении управляемости ими.

У ИТ-служб большие бюджеты, большие перспективы, большие риски при неграмотном управлении. Ситуация подошла к критической точке, когда необходим выход на качественно новый уровень управления ИТ-службами.

Компании уже начали позволять ИТ-менеджерам принимать участие в управлении бизнесом, в стратегическом планировании. Соответственно, будут востребованы не просто специалисты, а специалисты с задатками и знаниями менеджера. Удобный и простой сервис позволяет рассчитывать зарплату, начислять больничные и отпускные, вести бухгалтерский учет и отправлять отчетность через интернет.

Самая актуальная информация, новости и статьи! По возникшим вопросам пишите на talk delovoymir. Регистрируясь, Вы подтверждаете свое согласие с пользовательским соглашением и договором-офертой. Пользователь с указанным e-mail уже зарегистрирован.

Ваши персональные данные надежно защищены и зашифрованы по протоколу уровня SSL.

Смотрите также:
  1. Чтобы выжить в условиях рыночной экономики и не допустить банкротства предприятия, нужно хорошо знать, как управлять финансами, какой должна быть структура капитала по составу и источникам образования, какую долю должны занимать собственные и заемные средства. Рационально ли, по Вашему мнению, планирует работу подчиненных руководитель Вашего подразделения? Обучение рабочих и служащих включает четыре основных вида.

  2. К сожалению нельзя привести цифры повышения производительности труда и эффективности работы подразделения по тому, что такие расчеты не производились.

Написать комментарий

:D:-):(:o8O:?8):lol::x:P:oops::cry::evil::twisted::roll::wink::!::?::idea::arrow: